Das Eis brechen

ADR Corporate Pledge – Optimierung des unternehmerischen Konfliktmanagements durch freiwillige Selbstverpflichtungen
Von Dr. Jürgen Klowait

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Einleitung

Was machen Sie als verantwortlicher Unternehmensjurist, wenn Ihr Unternehmen etwa in einer komplexen Anlagenbaustreitigkeit steckt, die schnell, kostengünstig und auf eine Art und Weise beigelegt werden muss, die die Geschäftsbeziehung zu Ihrem Vertragspartner möglichst wenig belastet? Wie gehen Sie vor, wenn die vertragliche Streitbeilegungsklausel in diesem Fall ausschließlich den Weg zur ordentlichen Gerichtsbarkeit – oder auch zur Schiedsgerichtsbarkeit – eröffnet? Gesetzt den Fall, Sie sind überzeugt, dass eine Mediation, eine Adjudikation oder auch die Einholung eines Schiedsgutachtens den Verfahrensinteressen Ihres Unternehmens wesentlich näher kommt als die Durchführung eines streitigen – vielleicht sogar die Öffentlichkeit befassenden – Verfahrens, wie überzeugen Sie Ihren Kontrahenten und dessen Berater davon, sich dem anzuschließen? Können Sie dies überhaupt, ohne damit „Schwäche“ zu signalisieren und den Eindruck zu vermitteln, Sie würden eine gerichtliche Auseinandersetzung scheuen? Ist es in einer Situation, die eine schnelle Klärung erfordert, nicht wiederum zeitintensiv und damit kontraproduktiv, in umfangreiche Verhandlungen über ein alternatives, ursprünglich nicht angedachtes Verfahren einzutreten?

Und: Was raten Sie, wenn Sie in unserem Beispielfall nicht der Unternehmensjurist, sondern der beratende externe Anwalt desselben sind, eigentlich Ihrem Mandanten an? Sind Sie wirklich offen, ihm eine Empfehlung zu geben, die Ihr Gebühren- oder Honoraraufkommen im Vergleich zum Szenario eines (Schieds-)Gerichtsverfahrens möglicherweise verringert? Welche Rolle spielt in der Abwägung das Wissen, dass die langfristige Mandantenzufriedenheit und -bindung Aspekte sein könnten, die eventuelle Einnahmeeinbußen in Einzelfällen sogar überkompensieren können? Und haben Sie tatsächlich Einbußen, wenn Sie den deutlich geringeren Aufwand, den Sie bei der Begleitung Ihres Mandanten etwa in einer Wirtschaftsmediation haben, in Relation zu Ihrem Honorar setzen? Last, but not least: Kennen Sie alle denkbaren Verfahrensalternativen aus eigener Erfahrung, und wären Sie in der Lage, Ihren Mandanten insoweit qualifiziert zu beraten und zu begleiten (siehe hierzu etwa Hagel/Steinbrecher, Systematik der Verfahrensauswahl – die toolgestützte Wahl des geeigneten Konfliktbeilegungsverfahrens, in: Gläßer, Kirchhoff, Wendenburg – Hrsg. – Konfliktmanagement in der Wirtschaft, S. 53–73)?

Das Dilemma auflösen

All diese Fragen sind im Jahr 2016 nicht mehr primär theoretischer Natur, sondern überaus praxisrelevant, sowohl für konfliktbeteiligte Unternehmen als auch für deren anwaltliche Berater. Umso mehr verwundert es, dass in der bundesdeutschen Rechts- und Konfliktlösungslandschaft bislang in Summe zu wenig darüber nachgedacht wurde, mit welchen Ansätzen man dem eingangs beschriebenen – hier nur in Frageform gekleideten – Dilemma begegnen kann. Denn tatsächlich ist es so, dass selbst „ADR-geneigte“ Syndizi oftmals Schwierigkeiten haben, den Vertragspartner ihres Unternehmens von der Durchführung eines alternativen Verfahrens zu überzeugen. Wenn dieser Versuch erst in einer Situation vorgenommen wird, in der ein Streit über Vertragspositionen bereits entbrannt ist, verwundert es nicht, dass ein solches konfliktbehaftetes Klima auch einer Einigung über reine Verfahrensfragen der weiteren Konfliktlösung nicht zuträglich ist. Von wenigen Ausnahmen abgesehen sind insoweit zumeist auch keine Impulse der beratenden, externen Anwaltschaft zu erwarten. Warum auch? Solange aus Kanzleisicht keine nennenswerte Nachfrage der Mandantschaft nach alternativen Verfahren sichtbar wird, wird vielfach schlicht keine Notwendigkeit gesehen, von der überkommenen Beratungspraxis – mit „garantierten“ Erträgen im Fall der Durchführung von streitigen Verfahren – abzuweichen oder dies gar noch proaktiv anzuregen.

Der Schlüssel zum Erfolg

Der Schlüssel zum Erfolg von ADR-Verfahren in der Wirtschaft liegt letztlich also in der Wirtschaft selbst (siehe hierzu schon Klowait/Hill, Corporate Pledge – Königsweg zur Implementierung von Mediation in der Wirtschaft?, SchiedsVZ 2007, S. 83 ff.). So verständlich die jetzige „ADR-Passivität“ beratender Wirtschaftskanzleien ist, so klar ist es andererseits, dass dies sich schlagartig ändern und in sein Gegenteil verkehren wird, wenn und sobald auf breiterer Front Nachfrageimpulse von den Unternehmen ausgehen. Der Kunde definiert Art und Konturen der gewünschten Dienstleistung – eben auch dann, wenn er entdeckt, dass er anwaltliche Beratung und Begleitung nicht mehr nur auf den ausgetretenen Pfaden der (Schieds-)Gerichtsbarkeit wünscht, sondern auch abseits derselben, auf Wegen, die ihn eventuell schneller und passgenauer zum Ziel führen können.

Kostendruck sorgt für Bewegung in den Unternehmen

Auf eine solche Entdeckungsreise haben sich seit geraumer Zeit mehr und mehr Unternehmen begeben, was nicht zuletzt anhand der Entwicklung der Mitgliedszahlen des Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaft abgelesen werden kann (siehe hierzu auch den Beitrag des Verfassers „Die Wegbereiter: Der Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaft“, in DisputeResolution, Ausgabe 04/2014, S. 35 ff., abrufbar HIER). Steigender Kostendruck macht auch vor Rechtsabteilungen – und deren Leitern – keinen Halt, und längst schon gehört das Schlagwort der Reduzierung der Position „external legal spend“ zum festen Kanon der tantiemerelevanten Zielvereinbarungen. Dies adressiert nicht nur die Stundensätze und Konditionen von Kanzleien im Rahmen der „konventionellen“ rechtlichen Beratung und Vertretung, sondern bezieht zunehmend auch die Frage der ökonomischsten und effizientesten Verfahrenswahl mit ein – bis hin zu der für viele Kanzleien in durchgeführten „Beauty Contests“ bislang gänzlich unbekannten Frage nach ihrer Kompetenz und Erfahrung in der Durchführung und Begleitung von ADR-Verfahren. Vorausschauende Kanzleien sollten dies frühzeitig in ihre Planung und Positionierung einstellen. Geht es aus Unternehmenssicht doch nicht nur um Kosteneffizienz, sondern auch – und vorrangig – um die Frage, wie das eigene Konfliktmanagement optimiert und schlicht das Verfahren ausgewählt und durchgeführt werden kann, das die höchste Passung zum vorliegenden Konflikt und den eigenen Verfahrensinteressen aufweist.

Ein bislang wenig beachteter – dafür aber gerade auf dem Feld der Konfliktbeilegung erfolgversprechenderer – Ansatz, dieses Ziel zu erreichen, liegt in sogenannten Corporate-Pledge-Erklärungen. Diese werden nachfolgend zunächst begrifflich eingeordnet, gefolgt von der Vorstellung einer konkreten Umsetzungsinitiative für Deutschland.

Begriffsklärung

Eine Corporate-Pledge-Erklärung im hier beschriebenen Zusammenhang ist eine publizierte Selbstverpflichtung eines Unternehmens oder einer Unternehmensgruppe, im Fall eines Konflikts mit einem anderen Unternehmen die Methoden der alternativen Streitbeilegung im Allgemeinen und gegebenenfalls der Mediation im Besonderen zu berücksichtigen, ihre Anwendung ernsthaft zu prüfen oder zumindest in Betracht zu ziehen (vgl. Klowait, Corporate Pledges – Normierung des Konfliktverhaltens bei Business-to-Business-Streitigkeiten, Konfliktdynamik 2016, S. 102 ff.). Der Adressatenkreis eines Corporate Pledges ist dabei zumeist weit gefasst und bezieht sich in der Regel abstrakt auf alle denkbaren Geschäftspartner des jeweiligen Unternehmens. Er kann aber auch dahingehend eingeschränkt werden, dass die selbstauf­erlegte Pflicht zur „Vorprüfung“ der Anwendung eines ADR-Verfahrens nur gegenüber solchen Unternehmen greifen soll, die ihrerseits eine inhaltsgleiche Erklärung abgegeben haben oder zumindest zum Zeitpunkt des Streits abgeben. Über eine entsprechende Ausgestaltung eines Corporate Pledges kann weiterhin ein Branchenbezug hergestellt werden. Die publizierte Selbstverpflichtung des Unternehmens greift dann nicht gegenüber allen Geschäftspartnern, sondern nur gegenüber Unternehmen mit bestimmter Branchenzugehörigkeit. In den USA sind branchenspezifische Pledges im Banken-, Chemie-, Lebensmittel-, Franchise- und E-Commerce-Sektor verbreitet (siehe HIER). Schließlich gibt es eine Variante solcher Pledges, bei denen Unterzeichner eben nicht die Unternehmen, sondern deren beratende Kanzleien sind. Hierauf wird nachfolgend noch näher eingegangen.

Im Folgenden werden die Chancen und Umsetzungsmöglichkeiten eines solchen Ansatzes mit Hilfe konkreter Erfahrungen und Beispiele aus den USA, aber auch mit Blick auf jüngste Initiativen aus der deutschen Unternehmenslandschaft näher beleuchtet.

Beispiele aus der Praxis

Das bekannteste und weltweit erfolgreichste Beispiel eines Corporate Pledges, das auf die Initiative des New Yorker International Institute for Conflict Prevention & Resolution – kurz „CPR“ – zurückgeht (www.cpradr.org, zur CPR siehe auch Zehle, Außergerichtliche Konfliktbeilegung kraft freiwilliger Selbstverpflichtungen – Ergebnisse einer empirischen Untersuchung – ZKM 2006, S. 22 ff.), ist der sogenannte „CPR Corporate Pledge“. Er wurde in den USA von etwa 4.000 Unternehmen und mehr als 1.500 Kanzleien unterzeichnet. Für den Unternehmensbereich hat er folgenden, hier auszugsweise wiedergegebenen Wortlaut:
„In the event of a business dispute between our company and another company which has made or will then make a similar statement, we are prepared to explore with that other party resolution of the dispute through negotia­tion or ADR techniques before pursuing full-scale litigation. If either party believes that that dispute is not suitable for ADR techniques, or if such techniques do not produce results satisfactory to the disputants, either party may proceed with litigation.”

Die in Gestalt des vorgenannten Pledges sichtbar gewordene Nachfrage der Unternehmen nach Konfliktlösungen und Konfliktlösungsfähigkeiten unter Nutzung des gesamten Spektrums an Verfahren der Alternativen Dispute-Resolution (ADR) blieb nicht ohne Reaktion der externen Unternehmensanwälte. Über 1.500 US-Kanzleien haben auf Grundlage der sogenannten Law Firm Policy des CPR-Pledges in der Folge eine – hier auszugsweise wiedergegebene – Erklärung des folgenden Inhaltes unterzeichnet:
„First, appropriate lawyers in our firm will be knowledge­able about ADR. Second, where appropriate, the responsible attorney will discuss with the client the availability of ADR procedures so the client can make an informed choice concerning resolution of the dispute.“

Im Vergleich zu den oben ausgeführten Formulierungen, die durchweg einen (einzel-)fallbezogenen Ansatz verfolgen, geht der Anfang 2013 von der CPR publizierte „21st Century Pledge“ deutlich weiter. Mit seiner Formulierung „Our company pledges to commit its resources to manage and resolve disputes through negotiation, mediation and other ADR processes when appropriate, with a view to establishing and practicing global, sustainable dispute management and resolution processes.“ adressiert dieser Pledge den Schritt hin zu nachhaltigen, systembasierten Konfliktmanagementprozessen (vgl. hierzu auch die CPR-Pressemitteilung vom 22.01.2013: „The 21st Century Pledge seeks to change the way the world resolves conflict by moving away from case-by-case resolution towards a sustainable system-based process for greater efficiency and improved quality.“

Während bei allen der vorgenannten Varianten eines Pledges der B2B-Kontext im Vordergrund steht, kann eine solche Erklärung mit Selbstbindungscharakter auch zur Etablierung von ADR-Verfahren – speziell der Mediation – innerhalb einer Unternehmensgruppe oder eines Konzerns nutzbar gemacht werden. Ein Beispiel hierfür bietet die „E.ON-Corporate-Pledge-Erklärung“. Im Zuge der vom Verfasser dieses Beitrags seinerzeit initiierten und gesteuerten Implementierung der Mediation in den E.ON-Konzern haben zahlreiche Geschäftsführungen von Konzerngesellschaften folgende Erklärung abgegeben:
„Wir erkennen an, dass auch eine Bewältigung von Konflikten in Form der Mediation Wege aufzeigt, konzerninterne Differenzen in respektvoller Zusammenarbeit schnell und effektiv zu lösen. Aus diesem Grunde erklären wir, den Weg der Konzernmediation als Form der Konfliktlösung in jedem Stadium geeigneter Konfliktsituationen ernsthaft zu prüfen.“
In Verbindung mit der konzerninternen Bekanntmachung hat die Abgabe solcher Erklärungen einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, die Aufgabe einer bewussten Verfahrenswahl sowie die Mediation als anerkannte Methode der Konfliktlösung im Konzern zu fördern. Die Frage des Mitarbeiters, ob er sich mit seinem Votum für die Durchführung eines Mediationsverfahrens innerhalb seines Unternehmens zum Exoten macht, stellt sich naturgemäß nicht mehr, wenn schon die eigene Geschäftsführung Mediation offiziell anerkannt und deren Nutzung als Zeichen professionellen Handelns im Konfliktfall akzeptiert hat.

Signalwirkung und Commitment statt rechtlicher Einklagbarkeit

Bei der Abgabe von ADR Corporate Pledges steht nicht der Wille zur rechtlichen Bindung oder gar zur Einklagbarkeit einer bestimmten Verfahrensart im Vordergrund. Erklärt ein Unternehmen, im Fall eines Disputs mit einem anderen Unternehmen eine „ernsthafte Prüfung“ der Eignung von Mediation oder anderer ADR-Verfahren vorzunehmen, bleibt es frei, als Ergebnis dieser Prüfung auch zu einem negativen Ergebnis zu kommen. Es existiert auch keine Vertrags(neben)pflicht zur Wahl eines ADR-Verfahrens. Damit sind weder Haftungsansprüche noch sonstige einklagbare Verpflichtungen zu befürchten, wenn das jeweilige Unternehmen sich dennoch zur Durchführung z.B. eines ordentlichen Gerichtsverfahrens entschließt (vgl. Schoen, Konfliktmanagementsysteme für Wirtschaftsunternehmen, 2002, S. 263 f., sowie Klowait/Hill, Corporate Pledge – Königsweg zur Implementierung von Mediation in der Wirtschaft?, SchiedsVZ 2007, S. 83, 87). Auf den ersten Blick wirft dies die Frage auf, worin dann der Nutzen einer – per se nicht einklagbaren – Unternehmensverlautbarung liegt. Bei näherer Betrachtung wird jedoch deutlich, dass dieser Nutzen enorm ist und auf mehreren Ebenen greift, und zwar nicht trotz, sondern gerade wegen der rechtlichen Unverbindlichkeit von Corporate Pledges:
Überwindung von „Verregelungsskepsis“ durch Freiwilligkeit und Verfahrensautonomie
Unternehmen legen in Bezug auf ADR-Verfahren im Zweifel Wert darauf, deren Anwendung nicht zum alternativlosen Dogma zu erheben, sondern sich Freiheitsgrade auch für andere Verfahren offenzuhalten. Dies ist auch richtig so. Wenn es im Kern darum geht, das zum vorliegenden Konflikt individuell bestpassende Verfahren zu befürworten, ist jede Regelung, die sämtliche Konflikte pauschal und ohne Differenzierung zunächst nur einer bestimmten Verfahrensart zuordnet – und zwar egal welcher –, schlichtweg ungeeignet. Corporate Pledges tragen einer solchen Verregelungsskepsis (zum Phänomen der Verregelungsskepsis siehe auch Kirchhoff/Kraus, Von Zauberhänden und Verregelungsskepsis: Normen im Konflikt, Konfliktdynamik 2016, S. 94, 98 ff.) durch den Erhalt der freien Entscheidungsmöglichkeit Rechnung. Sie fördern die Verfahrensautonomie, indem einerseits die rechtliche Bindungswirkung in Bezug auf eine bestimmte Art und Weise der Konfliktlösung minimiert wird, andererseits aber – auf rein tatsächlicher und psychologischer Ebene – das klare Signal ausgesendet wird: Wir erkennen die Sinnhaftigkeit auch von ADR-Verfahren grundsätzlich an und sind gewillt, für deren Einsatz und Nutzung zu votieren, wenn wir der Überzeugung sind, dass dies unseren Verfahrensinteressen besser dient als die Anwendung „konventioneller“ Verfahren.

Vermeidung von Fehlinterpretationen durch unternehmerisches Commitment

Hat die Leitungsebene eines Unternehmens einen ADR-Corporate Pledge unterzeichnet und intern wie extern publiziert, wirkt dies nachhaltig nach innen wie nach außen. Weder der Projektleiter eines streitbefangenen Projekts noch der ihn beratende Unternehmensjurist muss künftig irgendeinen internen „Rechtfertigungsbedarf“ befürchten, wenn in einem passenden Streitszenario nicht – wie üblich – für ein Gerichts- oder Schiedsgerichtsverfahren votiert wird, sondern beispielsweise für eine Mediation, eine Adjudikation oder ein Schiedsgutachten. Zugleich ist die Befürchtung entkräftet, der jeweilige Vertragspartner könne das Eintreten für ein ADR-Verfahren als Eingeständnis von Schwäche oder von mangelndem Vertrauen in die gerichtliche Durchsetzbarkeit der Unternehmensinteressen interpretieren. Denn im Eintrittsfall würde schlicht ein vorab und einzelfallunabhängig erklärtes Bekenntnis des Unternehmens zu professionellem Konfliktverhalten vollzogen. Anders ausgedrückt: Jeder Geschäftspartner eines Unternehmens, das sich einen ADR-Pledge zu eigen gemacht hat, muss in jedem Konfliktfall damit rechnen, dass mit ihm eine offene Diskussion angestrebt wird, welches Verfahren den beiderseitigen Interessen zur Beilegung des Konflikts am besten dient. So praktiziert, gewinnt die Frage nach der richtigen Verfahrenswahl in gleichem Maße an Normalität, wie die Gefahr von Fehlzuschreibungen abnimmt.

Der Konfliktmanagementkodex – aktuelles Umsetzungsmodell für Deutschland

Verhaltensänderungen auf der Verfahrensebene der Konfliktbearbeitung in der Wirtschaft sind nur dann nachhaltig, wenn sie „corporate-driven“ sind, also vor allem von der Nutzerseite ausgehen (vgl. hierzu wie insgesamt zu den jüngsten ADR-Tendenzen deutscher Unternehmen Kirchhoff/Klowait, „Business Mediation, ADR and Conflict Management in the German Corporate Sector – Status, Development & Outlook“, TDM 6, 2014). Die hier vorgestellte Initiative zur Etablierung eines Corporate Pledges im deutschsprachigen Raum – namentlich in Gestalt eines Konfliktmanagementkodexes – erfüllt dieses Kriterium. Sie hat ihren Ursprung in den Unternehmen selbst. Die Initialzündung zur Entwicklung und Formulierung einer entsprechenden Erklärung geht vom Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaft aus, also gerade der Organisation, welche – im Unterschied zu anbieterorientierten (Mediations-)Verbänden – die Interessen privatwirtschaftlicher Unternehmen an der Mediation und an anderen ADR-Verfahren repräsentiert. Kennzeichnend für diesen Ansatz ist dabei allerdings das Verständnis einer breitangelegten und keinesfalls nur auf die Mitgliedsunternehmen des Round Tables beschränkten Umsetzung. Konkret geht es um eine Erklärung des folgenden Inhalts:

Konfliktmanagementkodex

„Wir sehen es als wesentlich für ein am Unternehmensinteresse ausgerichtetes Konfliktmanagement an, das Spektrum möglicher Konfliktlösungsverfahren zu kennen und zu nutzen, um im Konfliktfall eine informierte, optimale Verfahrenswahl treffen zu können. Dabei erkennen wir an, dass auch Streitbeilegungsverfahren wie Mediation, Adjudikation, Schlichtung, Dispute-Boards oder Schiedsgutachten in geeigneten Fällen großes Potential haben, Konflikte kostengünstig, schnell und nachhaltig zu lösen.

Aus diesem Grunde geben wir die nachfolgende Erklärung ab:
Wir streben an, dass Konflikte mit dem zur individuellen Streitbeilegung bestmöglich geeigneten Verfahren beigelegt werden. Aus diesem Grunde werden wir im Konfliktfall alle in Betracht kommenden Streitbeilegungsverfahren ergebnisoffen prüfen.
Soweit sich ein bestimmtes Verfahren gegenüber der Einleitung eines Gerichts- oder Schiedsgerichtsverfahrens als vorteilhaft darstellt, sind wir bereit, mit unseren Geschäftspartnern in Gespräche über die Vereinbarung und Durchführung dieses Verfahrens einzutreten.

Sollte eine Partei der Auffassung sein, dass ein solches Verfahren nicht oder nicht mehr erfolgversprechend erscheint, bleiben alle weiteren Optionen und Vereinbarungen zur Konfliktlösung – einschließlich der Durchführung eines Gerichts- oder Schiedsgerichtsverfahrens – unberührt.“

Resümee, Entwicklungen und Ausblick

Die bisherigen Reaktionen aus der Wirtschaft im Hinblick auf eine Unterzeichnung eines Corporate Pledges im Bereich Konflikt sind ausgesprochen positiv. Diese Beobachtungen decken sich mit den Ergebnissen der aktuellen wissenschaftlichen Begleitforschung zum Thema: Seit 2005 verfolgen PricewaterhouseCoopers und die Europa-Universität Viadrina im Rahmen der insgesamt fünfteiligen Studienserie „Commercial Dispute Resolu­tion“ den Entwicklungsprozess deutscher Unternehmen hin zu einem differenzierten Konfliktmanagement. Im Rahmen der aktuell laufenden Datenauswertung für die im Herbst 2016 erscheinende, quantitativ ausgerichtete Abschlussstudie erweist es sich als ein in dieser Klarheit bemerkenswertes Ergebnis, dass weit über 80% der befragten Unternehmen die Unterzeichnung eines Corporate Pledges zum Themenfeld Konflikt befürworten. Mit Blick auf ein sinnvolles Vorgehen ist es mindestens ebenso interessant, dass es die befragten Unternehmen zentral finden, diesen Schritt nicht allein, sondern in guter Gesellschaft zu gehen, auch um die unternehmensinterne Zustimmung für die Abgabe der Erklärung zu bekommen. Initiativen, die auf diesen Parametern aufbauen, werden absehbar dazu führen, dass sich signifikante Eigendynamiken entfalten und der Trend zu sichtbarer „ADR-Offenheit“ sich verstärken wird. (An dieser Stelle sei Prof. Dr. Lars Kirchhoff, wissenschaftlicher Direktor des Instituts für Konfliktmanagement der Europa-Universität Viadrina, für die Vorabeinblicke in die vorgenannten Studienergebnisse sowie für seinen Input im Rahmen des Reviews dieses Beitrags ausdrücklich gedankt.)

Warum sollte dies auch nicht der Fall sein? Geht es im Kern doch nicht um die einseitige Propagierung eines bestimmten Konfliktlösungsverfahrens oder gar um die verbindliche Festlegung auf ein solches, sondern schlicht darum, das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass die Anwendung eines angemessenen, differenzierten und nachhaltigen Konfliktmanagements unter Berücksichtigung aller in Frage kommenden Verfahren dem jeweiligen Unternehmensinteresse besser dient als das unreflektierte Einleiten und Vollziehen eines im konkreten Einzelfall vielleicht ungeeigneten Verfahrens. Es dürfte unstreitig sein, dass der Arzt, der bei jeder Krankheit exakt das gleiche Medikament verordnet, schwerwiegende Fehler begeht. Einen nicht minder schweren Fehler begehen verantwortliche Juristen – sei es unternehmensintern oder extern –, die sich bei ihrer Diagnose und Therapie einzig auf die materiellrechtliche Rechtslage fokussieren, auf der Ebene der Verfahrensinteressen ihres Mandanten aber nicht einmal eine Diagnose stellen. Und, um im Bild zu bleiben: Wenn aus der Patientenschaft der Ruf nach geeigneten Verfahrensdiagnostikern lauter wird – und davon ist nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der hier vorgestellten Corporate-Pledge-Initiative auszugehen –, liegt hierin keine Bedrohung, sondern eine echte Chance auch für die beratenden Kanzleien. Angesichts der Tendenz, dass jedenfalls Großunternehmen das Insourcen von qualifizierten Juristen intensivieren und damit – wie auch in Ansehung des auf allen Rechtsabteilungen lastenden Kostendrucks – die Bedeutung ihrer Rechtsbereiche in Relation zu externen Kanzleien deutlich stärken, liegt die Prognose nahe, dass hochspezialisierte Kanzleien im Vergleich zu „Allroundern“ im umkämpften Markt der Rechtsberatung von Großunternehmen ebenso im Vorteil sein werden wie solche externen Rechtsberater, die ihren Mandanten neben Markt- und Branchenkenntnis echte Innovationen auch jenseits des anwaltlichen Standardrepertoires bieten (so auch Loose, „Brechen den Kanzleien die großen Unternehmensmandate weg? – Eine Untersuchung zu den Veränderungsprozessen in den Rechtsabteilungen großer Unternehmen und deren Auswirkungen auf die Rechtsanwaltskanzleien“, in Festschrift für Siegfried Elsing zum 65. Geburtstag, herausgegeben von Ebke, Olzen, Sandrock, Verlag Recht und Wirtschaft, Frankfurt am Main 2015).

Expeditionen auf das trotz aller Fortschritte (und Landkarten!) in Summe immer noch unzureichend erkundete Terrain der Verfahrensvielfalt und Verfahrensoffenheit werden sich früher oder später also auszahlen – nicht nur für die Unternehmen selbst, sondern auch für ihre fachkundigen anwaltlichen Reiseführer. Der Schlussappell dieses Beitrags ist infolgedessen zweigeteilt: Die Unternehmen sollten die Chancen im Innen und Außen, die sich ihnen durch eine Unterzeichnung des Konfliktmanagementkodexes bieten, nutzen. Und strategisch vorausschauende Kanzleien sind gut beraten, diesen Prozess konstruktiv zu begleiten.

j.klowait@hotmail.de

Hinweis der Redaktion:
Der Verfasser, der als Leiter Recht, Compliance Officer und Prokurist langjährig in der Energiewirtschaft und im Anlagenbau tätig war, ist heute neben seiner Anwalts- und Mediationspraxis als Interimsmanager tätig. Er ist Initiator und Gründungsmitglied des Round Table Mediation & Konfliktmanagement der Deutschen Wirtschaft (RTMKM), hat – unter anderem als Mitherausgeber eines Kommentars zum Mediationsgesetz – vielfach zum Themenkreis Mediation & Konfliktmanagement publiziert und gehört dem European Advisory Board des International Institute for Conflict Prevention and Resolution – CPR – an. Zudem ist er als Fachbeirat diesem Onlinemagazin verbunden. Der RTMKM selbst kooperiert ebenfalls mit DisputeResolution. (tw)