Miteinander statt Gegeneinander

Global Pound Conference 2016–2017: Zusammenarbeit als Schlüssel zur effizienten Konfliktlösung

Von Dr. Michael Hammes und Stefanie Hartog

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Mit der Auftaktkonferenz in Singapur im März 2016 startete die Global Pound Conference 2016–2017 unter dem Motto „Shaping the Future of Dispute Resolution & Improving Access to Justice“. Die Konferenzserie hat zum Ziel, auf Basis von 20 Kernfragen verschiedene Ansätze zur Lösung von Wirtschaftskonflikten zu diskutieren und aus unterschiedlichen Blickwinkeln zu betrachten. Dabei liegt der Schwerpunkt auf den Bedürfnissen der Konfliktparteien, wie diese Bedürfnisse gegenwärtig durch Konfliktbearbeitungsverfahren bedient werden und wie Konfliktbearbeitung zukünftig verbessert werden kann.

In vier Sitzungen von jeweils 1,5 Stunden werden den Konferenzteilnehmern zu Beginn jeder Sitzung jeweils fünf Kernfragen mittels einer Voting-App zur Abstimmung gestellt. Die Kernfragen werden dabei bewusst zu Beginn jeder Sitzung und noch vor themenspezifischen Präsentationen oder Diskussionen beantwortet, um die Teilnehmer in ihrem Votum nicht zu beeinflussen und somit ein möglichst unvoreingenommenes Bild zu erhalten.

Die Teilnehmer ordnen sich zu Beginn jeder Konferenz einer Stakeholdergruppe zu. Die fünf auszuwählenden Stakeholdergruppen setzen sich zusammen aus: Konfliktparteien (also Nutzern von Konfliktlösungsangeboten wie beispielsweise den beteiligten Unternehmensvertretern und Unternehmensjuristen), (Rechts-)Beratern (etwa Rechtsanwälten und gegebenenfalls anderen externen Beratern), Anbietern gerichtlicher Konfliktbearbeitungsverfahren (also Richtern und Schiedsrichtern), Anbietern außergerichtlicher Konfliktbearbeitungsverfahren (etwa Schlichtern und Mediatoren) und Multiplikatoren (etwa Wissenschaftlern, Lehrenden oder Regierungsvertretern). Die Stakeholder lassen sich folglich vereinfacht in die Anbieter und Nachfrager von Konfliktlösungen unterteilen, wobei diese Aufteilung besonders für Berater nicht immer trennscharf und daher einzelfallbasiert ist.

Bis Ende 2017 sind insgesamt 40 Konferenzen in 31 Ländern unter Abdeckung aller Kontinente geplant. Auch PricewaterhouseCoopers (PwC), vertreten durch PwC LLP in Großbritannien, ist als Sponsor und Unterstützer der Konferenzserie in verschiedenen Ländern als Teilnehmer vertreten. Nach bisher (Ende April 2017) 16 Konferenzen mit etwa 1.250 Teilnehmern, darunter auch am 24.03.2017 die Tagung in Berlin, soll daher eine kurze Zwischenbilanz gezogen werden: Welche Erkenntnisse zu Bedürfnissen der Konfliktbeteiligten lassen sich bisher erkennen, und wo besteht noch Handlungsbedarf auf Seiten der Anbieter von (Rechts-)Beratungsleistungen auf diesem Gebiet?

Effizienz durch Zusammenarbeit

Die vorläufigen Ergebnisse der Konferenzserie zeigen teilweise signifikante Abweichungen in den Bewertungen der Stakeholder, insbesondere zwischen den Bedürfnissen und Erwartungen der Nutzer von Konfliktbearbeitungsverfahren und den angebotenen Leistungen ihrer Berater. Dies wird besonders deutlich bei der Einschätzung angenommener Interessen in der Verfahrenswahl, aber auch beim Rollenverständnis von externen Beratern im Konfliktfall.

Entgegen der Auffassung der externen Berater, dass es bei der Verfahrenswahl primär um eine umfangreiche Beratung der jeweils zu vertretenen Konfliktpartei gehe, spiegeln die bisherigen Ergebnisse wider, dass die Konfliktparteien hingegen im Besonderen an einer effizienten Abwicklung einer Konfliktsituation interessiert sind. Die Effizienz ist hierbei vor allem auf die Faktoren Zeit und Kosten zur Erzielung der Ergebnisse gerichtet.

Die meisten gerichtlichen Konfliktbeilegungsansätze beruhen auf kontradiktorischen Verfahren, ausgehend und gefördert von der jeweils einseitigen Interessenvertretung der Konfliktparteien durch ihre Berater. Eine sehr kontradiktorische Einstellung vor einem Gericht kann dabei einer effizienten und schnellen Lösung entgegenwirken, da sie oft wenig Verhandlungsspielraum zulässt.

Damit einher geht die Frage nach der Rolle der externen Berater und Rechtsanwälte im Konfliktfall. Hier zeigte sich in den bisherigen Konferenzen eine größere Diskrepanz zwischen dem Verständnis und der Erwartungshaltung der Nutzer von Konfliktbearbeitungsverfahren und ihrer Berater. Während Berater ihre Rolle insbesondere in der einseitigen Interessenvertretung der jeweiligen Konfliktpartei sehen, wünschen sich diese vor allem eine stärkere Zusammenarbeit. Besonders vor dem Hintergrund der aktiven Verfahrenssteuerung, aber auch, um Handlungen von der jeweils anderen Partei einfordern zu können, ziehen es Nutzer von Konfliktbearbeitungsverfahren vor, einen kollaborativen statt eines kontradiktorischen Ansatzes zu verfolgen.

Auch dies hat in der tiefergehenden Betrachtung zum Ziel, die Effizienz der Konfliktlösung zu gewährleisten, da die Nutzer sich von kollaborativen Konfliktbeilegungsansätzen eine schnellere und günstigere Konfliktlösung versprechen. Für Unternehmen, die sich in den nächsten Jahren Kostensenkungen zum Ziel gesetzt haben, können daher insbesondere außergerichtliche Konfliktbeilegungsverfahren eine attraktive Alternative sein, da sie insgesamt meist auf kollaborativen Ansätzen beruhen und im Ergebnis schnellere, bessere und nachhaltigere Ergebnisse erzielen können.

Zusammenarbeit in der Praxis

Was kann also getan werden, um die Distanz zwischen Verständnis und Bedürfnis auf der Angebots- und auf der Nachfrageseite zu schließen, damit Wirtschaftskonflikte effizienter gelöst werden? Ein Early Case Assessment, also eine frühzeitige Fallbewertung, ist ein gutes Beispiel dafür, wie eine engere Zusammenarbeit zwischen Nutzern und ihren Beratern die Effizienz steigern kann. Beim Early Case Assessment arbeiten beide Akteure schon früh eng zusammen, um nicht nur die Inhalte und Erfolgsaussichten eines Falls zu diskutieren, sondern auch, um etwaige Risiken, Probleme und tieferliegende Interessen frühzeitig zu beleuchten und einzubeziehen, die sich unmittelbar auf die Wahl des Konfliktbearbeitungsverfahrens auswirken.

Diese Fragestellungen früh zu adressieren lenkt die Aufmerksamkeit auf die wesentliche Zielrichtung bei der Lösung eines Konfliktfalls. Zudem hilft es den Parteien eines Konflikts, bessere Entscheidungen bei der Verfahrenswahl zu treffen, insbesondere ob sie den Gerichtsweg beschreiten wollen oder ob eine außergerichtliche Alternative nicht doch die schnellere und kosteneffizientere Lösung bietet. Ein kollaborativer Ansatz ist hierbei oft vorteilhafter, da durch einen frühen Austausch zwischen den Parteien Unstimmigkeiten im späteren Verlauf minimiert werden können und somit das Konfliktbearbeitungsverfahren nicht nur vorhersehbarer, sondern auch kosten- und zeiteffizienter gestaltet werden kann als traditionelle kontradiktorische Ansätze.

Der Wunsch nach Effizienz geht aber über eine reine Änderung im Verhalten der Konfliktparteien und ihrer Berater hinaus. Auch die fortschreitende Technologie spielt eine entscheidende Rolle. Soziale Netzwerke und Onlineplattformen machen es für Berater leichter als jemals zuvor, zusammenzuarbeiten und sich untereinander, aber auch mit ihren Mandanten über Ländergrenzen hinweg auszutauschen. Fortschritte in der Datenanalyse ermöglichen es zudem, große Datenmengen effizienter zu untersuchen, um schneller und zielgerichteter relevante Informationen zu identifizieren und somit wichtige Fragen frühzeitig zu klären.

Sind Nutzer bereit für den Wandel?

Eine stärkere Zusammenarbeit kann einen wichtigen Wandel dahingehend ermöglichen, wie Konflikte gelöst werden. Allerdings scheinen noch nicht alle Nutzer von Konfliktbearbeitungsverfahren bereit zu sein für den Wandel. Während sich die Idee von einer Zusammenarbeit zwischen den Konfliktparteien in der Theorie gut anhört, wird sie in der Praxis bisher noch wenig umgesetzt. Insbesondere in Wirtschaftskonflikten dominiert häufig noch der Instinkt, mit allen verfügbaren Mitteln hart zu kämpfen und seinen Standpunkt klar zu vertreten. Im Ergebnis führt dies dazu, dass alternative Konfliktbeilegungsverfahren zwar als sehr positiv bewertet werden, die Konfliktparteien im Ernstfall jedoch immer noch überwiegend auf gerichtliche Lösungswege zurückgreifen.

Hinzu kommt der kulturelle Aspekt, wenn es sich um grenzüberschreitende Wirtschaftskonflikte handelt. Die Einstellungen und Herangehensweisen bei der Lösung von Konflikten können zwischen Ländern und Kontinenten stark variieren. Des Weiteren tragen die Abwesenheit eines global harmonisierten Rechtsrahmens zur Konfliktlösung sowie der unterschiedliche Umgang mit Wirtschaftskonflikten in den beiden großen Rechtssystemen des Common Law und des Zivilrechts zur Unsicherheit der Konfliktbeteiligten bei.

Die Zusammenarbeit zu verbessern und zu fördern heißt daher nicht nur, effizienter zu sein, sondern auch, diese Unterschiede anzuerkennen und bereits von Anfang an mit in den Konfliktbearbeitungsprozess einzubeziehen. Ein ganzheitlicher Ansatz zur Lösung von Wirtschaftskonflikten wird daher immer mehr an Bedeutung gewinnen. Dazu gehört es, sämtliche Wege der Konfliktbearbeitung zu erkunden, um die Interessen der Konfliktparteien bestmöglich zu vertreten und den Marktbedürfnissen gerecht zu werden.

Wie geht es weiter?

Der Ansatz, dass Berater mit der Gegenpartei und ihren Vertretern kollaborieren sollen, um eine schnellere und effizientere Konfliktlösung zu erreichen, könnte aus Anbietersicht zunächst kontraintuitiv erscheinen. Um die Effizienz in Konfliktbearbeitungsverfahren zu steigern, bedarf es daher klarer Signale der involvierten Konfliktparteien an ihre Berater, dass sie bereit sind für einen kollaborativen Ansatz. Im Umkehrschluss müssen sich Berater an den Prioritäten der Akteure orientieren, um rechtzeitig auf die geänderten Anforderungen reagieren zu können.

Der Rahmen zur zukünftigen Lösung von Wirtschaftskonflikten sollte dabei nach Meinung der bisherigen Konferenzteilnehmer durch eine Harmonisierung der internationalen Gesetze und Standards für Konfliktlösungen geschaffen werden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt zudem klar auf der Stärkung der Konfliktprävention, so dass Wirtschaftskonflikte bereits durch proaktive Vorkehrungsmaßnahmen so weit wie möglich vermieden oder begrenzt werden können.

Es bleibt abzuwarten, ob die für 2018 angekündigten finalen Ergebnisse am Ende der Konferenzserie diese ersten vorläufigen Erkenntnisse bestätigen oder ob sich im größeren Vergleich das bisher gezeichnete Bild noch verändern wird. Die bisherigen Ergebnisse zeigen jedoch schon jetzt, dass der Markt der Konfliktbearbeitungsverfahren im Wandel ist.

michael.hammes@de.pwc.com

stefanie.hartog@de.pwc.com