Von der Intuition zum System

Verhandlungen: Ein wichtiges Instrument in der unternehmerischen Praxis wird unzureichend genutzt

Von Prof. Dr. Rolf Tilmes, Dr. Ralph Jakob, Prof. Dr. Hansjörg Schwartz, Anke Welkoborsky, Dr. Felix Wendenburg

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Einführung

Vorgestellt werden die Ergebnisse der Studie „Verhandlungsmanagement in Unternehmen in Deutschland: Von der Intuition zum System“ – durchgeführt vom Center for Corporate Skills and Dispute Competence (CODI) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht (Wiesbaden) und des Instituts für Konfliktmanagement (IKM) der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder).

Studienidee

Ausgangspunkt der Studie war die beständige Beobachtung eines eher intuitiven denn strukturierten Vorgehens in Verhandlungen, die im Rahmen des Arbeitskreises Verhandlungsmanagement des Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft (RTMKM) thematisiert und diskutiert wurde. Aus dieser Beobachtung ergab sich die Frage nach der Wirksamkeit von Verhandlungen als einem zentralen, häufig genutzten und positiv bewerteten Instrument in der unternehmerischen Praxis.

Aufbau und methodisches Vorgehen

Die Frage nach der Wirksamkeit von Verhandlungen beruht auf der Qualität der Verhandlungsführung und bedarf eines zweifachen Blickwinkels. Zum einen muss der Verhandler als zentral agierende Person mit seinen Kompetenzen in den Fokus gerückt werden, zum anderen agiert er nicht im luftleeren Raum, sondern kontextabhängig – und zwar abhängig von den Rahmenbedingungen, die „sein“ Unternehmen ihm für Verhandlungen bietet.

Der Studienaufbau trägt dieser Konstellation Rechnung und untersucht drei Themenkomplexe, in denen beide Aspekte zum Ausdruck kommen:

  • Themenkomplex 1 – „Verhandlungskompetenz in Unternehmen – Status quo“ fokussiert auf die subjektive Selbsteinschätzung des Verhandlers, was seine Verhandlungskompetenz betrifft, auf die Maßnahmen, die zum Erwerb dieser Kompetenz ergriffen werden, und damit auf seine individuellen Kompetenzen.
  • Themenkomplex 2 – „Qualifikation der Verhandler“ beleuchtet die Ausbildung des Verhandelnden zum Verhandler, aber auch den Nachdruck, mit dem Unternehmen auf diese einwirken. Hier verdeutlicht sich, dass individuelle Kompetenzen des Verhandlers und Unternehmenskompetenzen zwei Seiten einer Medaille sind.
  • Themenkomplex 3 – „Grad der systematischen Herangehensweise an Verhandlungen“ thematisiert die Rahmenbedingungen, unter denen Verhandlungen in Unternehmen stattfinden, und die Unterstützung, die Verhandler seitens des Unternehmens und der Vorgesetzten erfahren – mithin spiegelt sich hier die Unternehmenskompetenz in Form von Verhandlungsmanagement wider.

Zur Methodik: Die Daten wurden mittels einer anonymen, quantitativen Befragung anhand eines Onlinefragebogens über einen Zeitraum von drei Monaten im Frühjahr 2016 erhoben. Der Stichprobenanteil von Frauen beträgt 42,7%, der von Männern liegt bei 57,3%. 54,1% der Studienteilnehmer haben einen kaufmännischen Hintergrund, 34,5% einen technischen und 24,2% einen juristischen (Mehrfachnennungen waren möglich). Es sind alle Hierarchieebenen vertreten, wobei der Anteil der Mitarbeiter mit 47,7% am größten ist. Unternehmen mit über 5.000 Mitarbeitern sind überproportional vertreten.

Ausgewählte Ergebnisse und Handlungsempfehlungen

Im Studienband sind nicht nur die Ergebnisse und deren Auswertung dokumentiert, sondern die einzelnen Abschnitte schließen auch mit dezidierten Handlungsempfehlungen, um „von der Intuition zum System“ zu gelangen. Auf Einzelheiten soll hier eingegangen werden, insbesondere auf die Fragen

  • nach der Verbindung von subjektiv eingeschätzter Verhandlungskompetenz und der zugeordneten Hierarchieebene – also nach der impliziten Überlegung, ob etwa Geschäftsführer besser verhandeln als Mitarbeiter,
  • nach der Verbindung von subjektiv eingeschätzter Verhandlungskompetenz und dem Grad des in der Praxis erworbenen Erfahrungswissens – also nach der Bedeutung von Learning by Doing,
  • nach der Relevanz von im Vorfeld definierten Verhandlungszielen.

Themenkomplex 1: Verhandlungskompetenz in Unternehmen – Status quo

Lediglich gut 6% der Befragten schätzen ihre Verhandlungskompetenz persönlich als sehr gering (0,4%) oder gering (6%) ein. Dagegen beurteilen 18,9% ihre Verhandlungskompetenz als sehr hoch.

Ein Anstieg der persönlichen, subjektiven Beurteilung der eigenen Verhandlungskompetenz nimmt entlang der Hierarchieebenen zu (siehe Grafik oben links).

Auf die Frage „Wie stark führen Sie Ihre heutige Verhandlungskompetenz auf die nachfolgenden Maßnahmen zurück?“ geben 54,1% aller Befragten an, dass sie ihre Verhandlungskompetenz sehr stark auf Erfahrungswissen zurückführten, also auf Erkenntnisse, die sie im Lauf ihres (Berufs-)Lebens in und mit Verhandlungen gesammelt haben.

Differenziert man die Ergebnisse weiter, dann ergibt sich folgendes Bild mit einem hochsignifikanten, starken Zusammenhang zwischen der Beurteilung der Verhandlungskompetenz als hoch oder sehr hoch und der durch Learning by Doing erworbenen Verhandlungskompetenz (siehe Grafik oben rechts).

Dies leitet über zur Relevanz von im Vorfeld definierten Verhandlungszielen, denn woran werden die Wirksamkeit von Verhandlungen und damit die Verhandlungskompetenz gemessen? Auf diese Problematik wird im Studienband explizit eingegangen, und es wird gezeigt, dass als Bezugsgröße letztlich nur vorgegebene Verhandlungsziele zur Verfügung stehen.

In der Studie wurde nach einem potentiellen Mehrnutzen (monetär und nichtmonetär) gefragt, der im Vergleich zu den gesteckten Verhandlungszielen hätte erreicht werden können.

23,2% können dies nicht quantifizieren oder definieren. 75% geben an, dass sie einen Mehrnutzen, also ein Plus für den Unternehmenserfolg, hätten erreichen können.

Folgende Handlungsempfehlungen werden aus den Ergebnissen des Themenkomplexes 1 abgeleitet:

  • Es besteht Qualifizierungsbedarf auf allen Hierarchieebenen.
  • Es besteht Qualifizierungsbedarf, der mehr sein muss als Learning by Doing, denn Erfahrungswissen wird im Erwerb nicht systematisch erarbeitet und reflektiert, Fehler können sich einschleichen und verfestigen, und neue Entwicklungen auf dem Gebiet des Verhandelns und des Verhandlungsmanagements werden gegebenenfalls nicht wahrgenommen.
  • Qualifizierungsangebote sollten der Präferenz des Learning by Doing durch Praxisnähe und Praxisrelevanz Folge leisten.

Ein besonderes Augenmerk ist auf die Vorbereitung von Verhandlungen und die Formulierung von Zielvorgaben für diese zu richten. Sie sind sorgfältig zu definieren und als Leitplanken zu verstehen. Hierauf wird im Themenkomplex 3 eingegangen.

Weitere Ergebnisse der Studie und Handlungsempfehlungen

Themenkomplex 2: Qualifikation der Verhandler

An der Schnittstelle von individueller Kompetenz und Unternehmenskompetenz wurden drei Bereiche thematisiert:

  • Vorbereitung auf schwierige Verhandlungssituationen: Etwa die Hälfte der Befragten gibt an, sehr gut oder eher gut auf schwierige Situationen in Verhandlungen vorbereitet zu sein, die andere Hälfte gibt an, eher schlecht bis mäßig auf solche Situationen vorbereitet zu sein.
  • Belastung durch schwierige Verhandlungssituationen: Ebenfalls etwa 50% der Befragten geben an, sich durch solch schwierige Situationen immerhin manchmal belastet zu fühlen.
  • Unterstützung von Seiten der Unternehmen zur Förderung der Verhandlungskompetenz: Knapp 44% der Befragten erhalten Unterstützung aus dem Unternehmen heraus, und knapp 34% erhalten externe Unterstützung (Mehrfachnennungen waren möglich) – gleichwohl geben 60% an, dass eine gezielte Förderung ihrer Verhandlungskompetenz nicht stattfinde.

Die Erfahrung zeigt, dass mit zunehmender Kompetenz und Unterstützung die Sicherheit in der Handhabung schwieriger Situationen steigt, womit die Vermutung naheliegt, dass darüber in Verhandlungen eine Ergebnisverbesserung erzielt werden kann. Daher gehört zu den Handlungsempfehlungen zum Themenkomplex 2 nicht nur die gezielte Förderung der Verhandlungskompetenz in Unternehmen – was mehr beinhalten sollte als lediglich die Unterbreitung eines Weiterbildungsangebots –, sondern auch eine gezielte Unterstützung etwa durch Coaching und Mentoring.

Themenkomplex 3: Grad der systematischen Herangehensweise an Verhandlungen

Als Gradmesser für die systematische Herangehensweise an Verhandlungen wurde nach einzelnen institutionalisierten Rahmenbedingungen für Verhandlungen gefragt.

  • Zielvorgaben waren bereits Gegenstand des Themenkomplexes 1 im Zusammenhang mit der Messbarkeit individueller Verhandlungskompetenz. Im Themenkomplex 3 mit Blick auf Verhandlungskompetenz als Unternehmenskompetenz interessieren sie als etablierte Vorgaben (im Sinne von „es gibt sie“). In 18,9% der von den Studienteilnehmern geführten Verhandlungen existierten keine Zielvorgaben.
  • Die Existenz von Verhandlungsleitfäden, eine systematische Vor- und Nachbereitung und der institutionalisierte Austausch mit dem Vorgesetzten können als Synonyme für ein systematisches Verhandlungsmanagement angeführt werden.
    In 60,5% der Unternehmen existieren keine Verhandlungsleitfäden.
    Bei der systematischen Vor- und Nachbereitung von Verhandlungen zeigt sich ein uneinheitliches Ergebnis zwischen der Durchführung einer systematischen Vorbereitung (50% sind mit der Vorbereitung zufrieden oder sehr zufrieden) und der Existenz einer systematischen Auswertung im Zuge einer Nachbereitung – in 16% der Unternehmen findet eine systematische Auswertung häufig oder immer statt, in 50% der Unternehmen selten oder nie. 43% der Befragten sind mit der Auswertung in ihrem Unternehmen unzufrieden.
    Ein institutionalisierter Austausch mit dem Vorgesetzten über den Verhandlungsablauf findet in 52,5% der Fälle statt.
  • Verhandlungskompetenz als Teil von Stellenbeschreibungen kann als Gradmesser für den Nachdruck der Unternehmen gewertet werden, Verhandlungskompetenz von ihren Mitarbeitern und Führungskräften einzufordern. In 40% der Fälle wurde diese weder explizit noch implizit in den Stellenbeschreibungen erwähnt.

Aus dieser Auflistung leiten sich zwangsläufig allein zwei der Handlungsempfehlungen ab.

  1. Institutionalisierte Rahmenbedingungen für Verhandlungsführung sind als professionalisiertes Verhandlungsmanagement von Unternehmen auf- und auszubauen.
  2. Wohlüberlegte, nicht zu starre Zielvorgaben sind unter Entwicklungsgesichtspunkten im Vorfeld zu definieren und sollten Gegenstand einer Auswertung in der verpflichtenden Nachbereitung sein.

Fazit

Die hier ausgewählt aufgeführten Ergebnisse und Handlungsempfehlungen zeigen bereits, dass Verhandlungen als ein wichtiges Instrument in der unternehmerischen Praxis unzureichend genutzt werden. Um den Schritt von der Intuition zum System zu gestalten und die Weiterentwicklung unternehmerischer Verhandlungskompetenz voranzutreiben, entwickelten die Herausgeber die Prozessspirale der Verhandlungsprofessionalisierung. Sie führt die einzelnen Handlungsempfehlungen zusammen, wobei diese bewusst – den unterschiedlichen Ausgangslagen der Unternehmen Rechnung tragend – nicht notwendigerweise aufeinander aufbauen.

Hinweis der Redaktion: Der Studienband mit allen Ergebnissen und Handlungsempfehlungen kann über codi@ebs.edu als kostenfreies PDF bestellt werden. (tw)

rolf.tilmes@ebs.edu

ralph.jakob@ebs.edu

schwartz@tgks.de

anke.welkoborsky@ebs.edu

wendenburg@europa-uni.de